雄關(guān)漫道真如鐵 而今邁步從頭躍

2001年秋，在杭州市國(guó)有企業(yè)改革的滾滾浪潮中，杭州建工也進(jìn)行了改制重組，組建企業(yè)集團(tuán)，并成功控股杭州市設(shè)備安裝有限公司、杭州建筑構(gòu)件有限公司等單位。企業(yè)改制后，杭州建工取得過(guò)跨躍式的發(fā)展，企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)值、新承接業(yè)務(wù)量、利潤(rùn)總額等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)快速增長(zhǎng)，納稅總額、職工收入水平等更是有了較大幅度的提升。

然而，企業(yè)的發(fā)展受到外圍宏觀環(huán)境和內(nèi)部資源匹配等多種因素的影響，呈現(xiàn)出的必定是階梯式和螺旋式的發(fā)展軌跡，公司也必定是在突破一個(gè)個(gè)發(fā)展的瓶頸后才取得長(zhǎng)足的進(jìn)步的，這個(gè)過(guò)程也必將是痛苦的。從2004年開(kāi)始，杭州建工面臨持續(xù)進(jìn)行的宏觀調(diào)控帶來(lái)的發(fā)展瓶頸，行業(yè)內(nèi)惡性競(jìng)爭(zhēng)也制約了企業(yè)按照預(yù)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)前進(jìn)；內(nèi)部環(huán)境方面，改制后發(fā)展速度、規(guī)模與管理力量不匹配，重視量的增長(zhǎng)，忽視了質(zhì)的提升，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大。2006年，企業(yè)進(jìn)入了改制成本的集中釋放期，大量問(wèn)題的爆發(fā)和出現(xiàn)使得企業(yè)在2007年面臨自企業(yè)改制以來(lái)最嚴(yán)重的發(fā)展瓶頸。尤其隨后又接連遭遇國(guó)際金融危機(jī)等重大經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的影響，企業(yè)該往哪里走？要走什么樣的發(fā)展道路？是放在企業(yè)管理者面前最大的一個(gè)難題。

一唱雄雞天下白，重整旗鼓再上路

由于企業(yè)遭遇了發(fā)展瓶頸，不可避免的對(duì)員工的工作也產(chǎn)生了影響，員工進(jìn)取精神的缺失使整個(gè)企業(yè)彌漫著一種較消極的氛圍。2007年年底，杭州建工進(jìn)行了董事會(huì)換屆，并更換了企業(yè)的法定代表人。新一屆董事會(huì)上任后，敏銳地捕捉到了這個(gè)存在于員工內(nèi)心的因素，以樹(shù)立正確的企業(yè)價(jià)值觀為主線，開(kāi)展了一系列形式的活動(dòng)，通過(guò)各種形式活潑的走訪、談心、座談會(huì)、連心橋等方式，理順溝通機(jī)制，解決員工價(jià)值觀問(wèn)題，調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性；同時(shí)，通過(guò)適當(dāng)?shù)慕M織機(jī)構(gòu)和人事調(diào)整，一大批年輕、有責(zé)任心、敢于挑戰(zhàn)困難的員工逐步進(jìn)入企業(yè)的中高層管理隊(duì)伍，公司的整個(gè)組織架構(gòu)和主要管理人員的素質(zhì)發(fā)生了質(zhì)的改變，從根源上扭轉(zhuǎn)由于近3年的發(fā)展止步而給企業(yè)員工帶來(lái)的信心不足的局面。逐漸地，企業(yè)形成了一股強(qiáng)大的內(nèi)部凝聚力。壯志長(zhǎng)伴赴征程，一個(gè)充滿活力與激情的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，已上下齊心，整裝待發(fā)。

虎踞龍盤(pán)今勝昔，天翻地覆慨而慷

穩(wěn)定人心后，公司開(kāi)始在經(jīng)營(yíng)模式、經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和企業(yè)管理等多方面展開(kāi)了一輪新的變革，并制定了企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，樹(shù)立了企業(yè)發(fā)展要逐步向建設(shè)部新一輪的特級(jí)資質(zhì)各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)看齊的目標(biāo)。

經(jīng)營(yíng)模式變革，轉(zhuǎn)變盈利模式公司第一步就在企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式和項(xiàng)目部承包方式上進(jìn)行了根本性的調(diào)整，改變了原來(lái)一腳踢的承包模式，強(qiáng)調(diào)了對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)防范，以更加嚴(yán)格和有效的措施，有效地從源頭控制分公司承包所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。集約式的增長(zhǎng)方式同時(shí)更重視優(yōu)秀的項(xiàng)目承包人，企業(yè)注重吸引了原來(lái)游離于企業(yè)之外的項(xiàng)目經(jīng)理回歸，并組建企業(yè)直屬項(xiàng)目部，夯實(shí)了集約式增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

2009年，公司又進(jìn)一步完善了項(xiàng)目管控模式，推行項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包合同范本，特別強(qiáng)調(diào)了對(duì)項(xiàng)目承包人資信的考核，對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的控制手段，對(duì)項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題后責(zé)任的追究方式等主要內(nèi)容。重新規(guī)范項(xiàng)目承包合同范本，意義在于逐步從項(xiàng)目管理的源頭，將項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)納入到公司的可控范圍之內(nèi)，從根本上建立新的項(xiàng)目盈利模式。

經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整，做大細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)工作是龍頭，在理順了企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制后，公司明確樹(shù)立了加大杭州市場(chǎng)占有量，堅(jiān)持扶強(qiáng)扶大原則培育區(qū)域市場(chǎng)的發(fā)展方針，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)細(xì)分的分析，有的放矢，尋找屬于建筑行業(yè)的新興市場(chǎng)，向企業(yè)的領(lǐng)頭羊要效益。

（一）做強(qiáng)做大杭州市場(chǎng)，完善區(qū)域市場(chǎng)布局

杭州建工的前身一直是基于杭州市場(chǎng)而發(fā)展起來(lái)的，也曾經(jīng)在杭州市場(chǎng)上創(chuàng)造出多個(gè)魯班獎(jiǎng)、錢(qián)江杯和西湖杯等各級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)，杭州市場(chǎng)就是企業(yè)根基，只有牢牢扎根杭州市場(chǎng)，才能將區(qū)域市場(chǎng)的枝葉散的更開(kāi)更廣。

2008年開(kāi)始，杭州建工一舉扭轉(zhuǎn)了原有的杭州市場(chǎng)業(yè)務(wù)疲軟的局面，實(shí)現(xiàn)了房建業(yè)務(wù)新承接8.2億的可喜局面；2010年，更進(jìn)一步擴(kuò)大至13億，重新樹(shù)立起了杭州建工在杭州市場(chǎng)范圍內(nèi)的企業(yè)品牌形象。而企業(yè)所持續(xù)獲得的省級(jí)文明單位、杭州市優(yōu)秀建筑企業(yè)、信用AAA企業(yè)、平安示范企業(yè)等稱(chēng)號(hào)，更是對(duì)杭州建工本土企業(yè)品牌的褒獎(jiǎng)。

另一方面，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，公司不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)區(qū)域布局，逐步撤出業(yè)務(wù)萎縮的市場(chǎng)。同時(shí)，在充分考察市場(chǎng)業(yè)務(wù)形勢(shì)和市場(chǎng)負(fù)責(zé)人資信的基礎(chǔ)上，逐步培育起以浙江、河南、重慶、安徽、山西等地為區(qū)域中心的經(jīng)營(yíng)格局。2010年，河南、安徽市場(chǎng)穩(wěn)步發(fā)展，重慶、陜西市場(chǎng)初見(jiàn)成效，四大區(qū)域市場(chǎng)總量超過(guò)7億元，特別是河南、太原、重慶均有超過(guò)億元的大項(xiàng)目承接，大市場(chǎng)格局已經(jīng)形成，重點(diǎn)區(qū)域分公司已逐步成為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不可或缺的核心經(jīng)營(yíng)力量。

(二)推行大項(xiàng)目帶動(dòng)戰(zhàn)略，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升業(yè)務(wù)承接品質(zhì)

從2008年開(kāi)始，公司新承接業(yè)務(wù)量再次邁上了28億元的臺(tái)階，2010年，預(yù)計(jì)更可達(dá)到38億，創(chuàng)下了企業(yè)發(fā)展的歷史新高。在面臨宏觀經(jīng)濟(jì)對(duì)房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多輪調(diào)控的大境下，公司轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)關(guān)注政府投資類(lèi)的拆遷安置房、農(nóng)居點(diǎn)類(lèi)的房建項(xiàng)目和公建開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，提前做好了轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備，順利渡過(guò)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的嚴(yán)冬。

從本質(zhì)上講，公司新承接業(yè)務(wù)的大幅度增加最大程度的歸功于大項(xiàng)目帶動(dòng)戰(zhàn)略的順利推行，80-20原則也在企業(yè)內(nèi)部得到了體現(xiàn)，20%數(shù)量的項(xiàng)目帶來(lái)80%的企業(yè)新承接業(yè)務(wù)和產(chǎn)值；另一方面，大項(xiàng)目也可以節(jié)約建造師資源的使用，在企業(yè)人力資源有限的情況下，為做強(qiáng)做大經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)提供足夠的保障。在大項(xiàng)目帶動(dòng)戰(zhàn)略方針的指導(dǎo)下，公司接連開(kāi)始重點(diǎn)承接億元以上的大項(xiàng)目：2008年，公司承接的余政掛出(2007)65#地塊項(xiàng)目建筑面積為9.6萬(wàn)平米，造價(jià)1.68億元；承接的杭州丁橋鎮(zhèn)趙家村農(nóng)居工程建筑面積為14萬(wàn)多平米，造價(jià)1.92億元，是杭州市為促進(jìn)丁橋區(qū)塊拆遷安置的重點(diǎn)工程。2009年，公司繼續(xù)延續(xù)良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)，新承接項(xiàng)目造價(jià)1億元以上的項(xiàng)目12個(gè)；2010年，全年新承接億元以上項(xiàng)目12個(gè)，項(xiàng)目種類(lèi)涵蓋了超高層商住樓、商品房、政府回遷安置房等，通過(guò)對(duì)高大難新項(xiàng)目的投入，再建了杭州建工的品牌形象，已建項(xiàng)目的影響力開(kāi)始發(fā)揮，大項(xiàng)目帶動(dòng)后續(xù)大項(xiàng)目的效果明顯，億元大項(xiàng)目中就有3個(gè)項(xiàng)目為二期或后續(xù)相關(guān)項(xiàng)目，累計(jì)總量為4.5億元，說(shuō)明建設(shè)方對(duì)杭州建工品牌的充分認(rèn)可，品牌創(chuàng)造的價(jià)值開(kāi)始顯現(xiàn)。

（三）積極探索技術(shù)、管理輸出型的新興業(yè)務(wù)模式

1、迪拜跑馬場(chǎng)項(xiàng)目試水技術(shù)輸出市場(chǎng)

2008年4月，廣廈建設(shè)集團(tuán)在阿聯(lián)酋設(shè)立的全資子公司廣廈中東建設(shè)有限公司，正式承接了阿拉伯聯(lián)合酋長(zhǎng)國(guó)迪拜NAD AL SHEBA 新賽馬場(chǎng)發(fā)展與建設(shè)項(xiàng)目中的停車(chē)場(chǎng)及其附屬工程，Nad Al Sheba 停車(chē)場(chǎng)項(xiàng)目，建筑面積65萬(wàn)平方米、總造價(jià)約40億人民幣。公司首次在海外項(xiàng)目上試點(diǎn)進(jìn)行技術(shù)輸出承擔(dān)項(xiàng)目施工管理工作，在確定以技術(shù)輸出的方式參與項(xiàng)目后，公司及時(shí)成立項(xiàng)目指揮機(jī)構(gòu)，并明確指揮機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)為工作目標(biāo)設(shè)定、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、內(nèi)外溝通協(xié)調(diào)、外派管理人員國(guó)內(nèi)后勤保障等工作，為項(xiàng)目運(yùn)作提供完善的組織保障。

在廣廈迪拜項(xiàng)目中總負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理實(shí)施，是杭州建工提升項(xiàng)目管理水平、積累海外施工經(jīng)營(yíng)、培養(yǎng)海外經(jīng)營(yíng)管理人員的良好契機(jī)。為了順利開(kāi)好項(xiàng)目技術(shù)輸出運(yùn)作模式的頭，公司從各經(jīng)營(yíng)單位挑選出來(lái)了一批精英力量，大多是一級(jí)建造師，涵蓋了土建、安裝、鋼結(jié)構(gòu)等方面，并且大多數(shù)都是各經(jīng)營(yíng)單位的管理骨干。在建筑行業(yè)企業(yè)都面臨的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才資源捉襟見(jiàn)肘的情況下，公司能抽調(diào)主要的核心技術(shù)人員，尤其是中青年經(jīng)濟(jì)技術(shù)管理骨干，目的就是為了在試水項(xiàng)目管理技術(shù)輸出運(yùn)作模式的前提下，更要培養(yǎng)起一批海外開(kāi)拓方面的經(jīng)營(yíng)管理人才。

通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目的鍛煉，對(duì)公司的項(xiàng)目管理能力是一種與國(guó)際的對(duì)接，是重要的提升手段，也必將為杭州建工公司在更廣大的市場(chǎng)內(nèi)推行技術(shù)輸出的管理模式打下良好基礎(chǔ)。

2008年，在傳統(tǒng)總承包經(jīng)營(yíng)模式基礎(chǔ)上，順應(yīng)國(guó)家有關(guān)政策導(dǎo)向，公司積極探索并成功實(shí)踐，承接了慈溪教場(chǎng)山污水處理廠BT建設(shè)項(xiàng)目。該項(xiàng)目的成功實(shí)施使公司在傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的基礎(chǔ)上，在多種經(jīng)營(yíng)模式并舉的道路邁開(kāi)了堅(jiān)實(shí)的一步，為企業(yè)下步拓寬經(jīng)營(yíng)和融資渠道，尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)積累必要的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)。公司還不斷突破自身的經(jīng)營(yíng)模式與經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，嘗試通過(guò)公司內(nèi)部共同合作的方式，形成經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體運(yùn)作BT項(xiàng)目，也都取得了新的業(yè)績(jī)，如宣城污水處理廠就是公司三位一體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的典型實(shí)踐。通過(guò)公司和杭安公司兩個(gè)施工項(xiàng)目部的通力合作和努力，不到6個(gè)月時(shí)間，完成了2.5萬(wàn)噸／日污水處理建設(shè)項(xiàng)目的通水聯(lián)合調(diào)試成功，足以證明公司完全具備科學(xué)的管理、科學(xué)的安排、科學(xué)的建設(shè)能力，足以承擔(dān)BT項(xiàng)目的運(yùn)作。另一方面，公司還與杭州市排水有限公司簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，針對(duì)公司在污水處理建設(shè)和排水公司在水處理運(yùn)營(yíng)方面的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，共同開(kāi)發(fā)水處理BOT市場(chǎng)，這必將是未來(lái)的另一塊藍(lán)海市場(chǎng)。

另一方面，公司要更多的參與政府投資項(xiàng)目市場(chǎng)的話，必須運(yùn)用新型的管理模式代建制。通過(guò)代建合同，政府選擇有經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍，依靠專(zhuān)業(yè)人士，實(shí)行社會(huì)化管理，做到了投資、建設(shè)、管理、運(yùn)營(yíng)四分開(kāi)，有效地加強(qiáng)了政府對(duì)投資項(xiàng)目的管理，提高建設(shè)工程項(xiàng)目管理水平，降低管理成本，提高投資效益，體現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化的現(xiàn)代生產(chǎn)發(fā)展的規(guī)律要求。這是未來(lái)政府投資項(xiàng)目的發(fā)展趨勢(shì)。為了取得企業(yè)代建資質(zhì)，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的不懈努力和自我完善，2010年9月，公司新獲批了項(xiàng)目代建資質(zhì)；10月，公司本級(jí)又完成市政公用總承包一級(jí)資質(zhì)的升級(jí)工作，進(jìn)一步完善了企業(yè)資質(zhì)結(jié)構(gòu)，為企業(yè)開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供了準(zhǔn)入證。杭州建工公司作為杭州市政府投資項(xiàng)目預(yù)選承包商名錄入圍企業(yè)，在具備建筑項(xiàng)目代建資質(zhì)后，必將會(huì)有一個(gè)更廣闊的藍(lán)海市場(chǎng)迎接企業(yè)的快速發(fā)展。

管理創(chuàng)新，實(shí)行精細(xì)化管理企業(yè)要健康、長(zhǎng)久的發(fā)展，一定要有過(guò)硬的內(nèi)功，有著適應(yīng)企業(yè)自身特點(diǎn)的管理機(jī)制，要以集約型的方式發(fā)展必然要向管理要效益，公司自2008年開(kāi)始對(duì)企業(yè)管理制度進(jìn)行了一系列的變革和創(chuàng)新，推行精細(xì)化管理理念，企業(yè)管理水平取得了明顯的提高，也嘗到了向管理要效益的甜頭。

（一）加強(qiáng)成本控制，實(shí)行項(xiàng)目差異化管理

2008年，公司開(kāi)始著手完善項(xiàng)目成本計(jì)劃管理體系，首先以制度完善和部門(mén)職責(zé)重新劃分定位為起點(diǎn)，明確成本控制體系基本責(zé)任的劃分，包括項(xiàng)目管理策劃、項(xiàng)目預(yù)算、成本跟蹤與分析、項(xiàng)目收付實(shí)現(xiàn)分析，項(xiàng)目結(jié)算等，重點(diǎn)抓項(xiàng)目二次預(yù)算，并在此基礎(chǔ)上規(guī)范了公司成本管理流程。在項(xiàng)目實(shí)施中，公司試點(diǎn)推行了項(xiàng)目差異化管理，制定項(xiàng)目成本管理手冊(cè)，明確公司主要職能部門(mén)和項(xiàng)目部在成本管理與監(jiān)控中的作用。該項(xiàng)目差異化管理的實(shí)施，使企業(yè)積累了相關(guān)方面的工作經(jīng)驗(yàn)，也提升了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

2009年以后，公司又將項(xiàng)目差異化管理的應(yīng)用范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，對(duì)重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目開(kāi)始了日常的二次預(yù)算和成本分析報(bào)告，建立了較為系統(tǒng)的項(xiàng)目支付臺(tái)賬，進(jìn)一步落實(shí)了項(xiàng)目?jī)?nèi)外部對(duì)賬制度，開(kāi)始對(duì)大量的原竣工項(xiàng)目結(jié)算和竣工資料進(jìn)行催辦，收集與整理等等，各部門(mén)在項(xiàng)目管理鏈條上逐步理順了思路，將必要的信息互換進(jìn)行固化，建立起了項(xiàng)目管理的系統(tǒng)化觀念。向項(xiàng)目管理要效益，邁出了抓好效益源頭的第一步。

（二）加強(qiáng)項(xiàng)目清算，減少應(yīng)收賬款

建筑企業(yè)的應(yīng)收賬款問(wèn)題一直是困擾所有企業(yè)的一個(gè)難題，誰(shuí)能解決好這個(gè)問(wèn)題，就能搶占先機(jī)，擁有健康的現(xiàn)金流，把企業(yè)做強(qiáng)做大。公司為了補(bǔ)上項(xiàng)目結(jié)算和清算工作這塊短板，2008年，公司將項(xiàng)目清算和遺留問(wèn)題處理工作作為年度重點(diǎn)工作來(lái)推進(jìn)，成立了清算機(jī)構(gòu)，落實(shí)清算目標(biāo)、計(jì)劃、責(zé)任人、期限和措施，通過(guò)定期和不定期專(zhuān)題會(huì)議，監(jiān)察和督促工作計(jì)劃的實(shí)施。通過(guò)項(xiàng)目清算工作梳理統(tǒng)計(jì)、專(zhuān)題分析、執(zhí)行與處置這三步工作的布置和落實(shí)，首先梳理了公司清算項(xiàng)目的基礎(chǔ)資料，并針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目應(yīng)收賬款回收中存在的主要問(wèn)題等進(jìn)行梳理分析，制定完成結(jié)算時(shí)間計(jì)劃、收款時(shí)間計(jì)劃和訴訟項(xiàng)目安排時(shí)間計(jì)劃；在執(zhí)行環(huán)節(jié)上，在完成結(jié)算審計(jì)、對(duì)帳或完成司法訴訟程序、執(zhí)行程序的基礎(chǔ)上，根據(jù)收款時(shí)間計(jì)劃抓緊收款。

通過(guò)設(shè)定清晰目標(biāo)、責(zé)任落實(shí)、措施得力，公司重點(diǎn)抓項(xiàng)目清算工作取得了巨大的成績(jī)。應(yīng)收賬款的大幅回籠，意義不僅僅在于極大地緩解了公司資金周轉(zhuǎn)壓力，而且通過(guò)清算工作，逐步理清了項(xiàng)目的債權(quán)債務(wù)關(guān)系，為下步開(kāi)展項(xiàng)目清算、審計(jì)、責(zé)任追究等系列工作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。向項(xiàng)目結(jié)算要效益，切實(shí)抓住了效益實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（三）建立健全績(jī)效管理體系，逐步提升管理績(jī)效

人力資源是企業(yè)最重要、最關(guān)鍵的資源，也是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的真正來(lái)源，企業(yè)要取得可持續(xù)的發(fā)展必須要有一個(gè)緊密的、有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，才能引領(lǐng)企業(yè)邁上一個(gè)又一個(gè)新的高峰。人力資源的可持續(xù)發(fā)展需要有科學(xué)合理的績(jī)效管理和激勵(lì)體系來(lái)作為制度保障，公司從2009年開(kāi)始從強(qiáng)化內(nèi)部計(jì)劃管理體系為入手點(diǎn)，建立起年初計(jì)劃月度總結(jié)季度分析半年度考核年度考核的循環(huán)過(guò)程，落實(shí)目標(biāo)管理，形成監(jiān)督反饋系統(tǒng)，切實(shí)加強(qiáng)員工執(zhí)行力；第二步，公司對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行了全面調(diào)整和完善，實(shí)施目標(biāo)管理與KPI相結(jié)合的績(jī)效管理辦法，依照年初制定目標(biāo)和部門(mén)職責(zé)制定績(jī)效計(jì)劃，年終進(jìn)行全面考核，檢查各部門(mén)年度工作績(jī)效，通過(guò)績(jī)效反饋使各部門(mén)掌握年度工作中的亮點(diǎn)和不足，并根據(jù)這些不足，擬定出下一年度的目標(biāo)和任務(wù)，形成良性的PDCA循環(huán)，幫助部門(mén)不斷提升工作績(jī)效。

另一方面，公司在規(guī)章制度的完善方面也進(jìn)行了新的探索，經(jīng)過(guò)多方考察調(diào)研、多次征詢(xún)意見(jiàn)和討論，公司陸續(xù)出臺(tái)了《建造師管理辦法》、《民工學(xué)校管理辦法》、《分公司、項(xiàng)目部考核辦法》、《薪酬制度》、《員工績(jī)效管理辦法》、《機(jī)關(guān)崗位說(shuō)明書(shū)》、等多項(xiàng)制度，為企業(yè)制度規(guī)范和完善做了些實(shí)實(shí)在在的工作。

通過(guò)重新修訂公司機(jī)關(guān)各部門(mén)職責(zé)，細(xì)化各部門(mén)定崗、定編和定員工作，推行全員績(jī)效管理這一系列工作，給了廣大員工一種信號(hào)，就是要加強(qiáng)工作的責(zé)任感，要變要我做為我要做，要通過(guò)主觀能動(dòng)性的發(fā)揮來(lái)積極主動(dòng)地、創(chuàng)造性地開(kāi)展工作。此外，還通過(guò)對(duì)新畢業(yè)學(xué)生實(shí)施師帶徒計(jì)劃、對(duì)青年員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃等等工作，進(jìn)一步建立和規(guī)范企業(yè)后備人員培養(yǎng)制度與模式，為企業(yè)明天的發(fā)展積蓄力量。

自信人生二百年，會(huì)當(dāng)水擊三千里

要在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中生存和發(fā)展，必定要求企業(yè)能具備洞悉和預(yù)判市場(chǎng)發(fā)展方向的能力，并能適時(shí)做出調(diào)整，以抓住經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主脈。

改制近十年來(lái)，杭州建工有起有伏，現(xiàn)在的企業(yè)又重新面臨著發(fā)展的新機(jī)遇與新挑戰(zhàn)。杭州建工公司下一步要向哪個(gè)方向走？練好了企業(yè)發(fā)展的內(nèi)功又該施往何處？在仔細(xì)分析了市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)和前景后，杭州建工提出了擴(kuò)展高附加值建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展思路，堅(jiān)定不移地走集代建與咨詢(xún)、施工管理、供應(yīng)采購(gòu)為一體的總承包特級(jí)企業(yè)的發(fā)展道路。簡(jiǎn)要地說(shuō)，杭州建工在未來(lái)的定位將是管理與咨詢(xún)的總承包商，而項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)作與管理，將逐步交給能力不斷提升的廣通勞務(wù)公司來(lái)操作，項(xiàng)目的管理班子等各類(lèi)資源，將得到最大程度的融合與共享。在杭州建工新一輪的發(fā)展過(guò)程中，廣通勞務(wù)的擴(kuò)大化勞務(wù)承包發(fā)展將起到至關(guān)重要的作用。

通過(guò)由廣通勞務(wù)以擴(kuò)大化勞務(wù)分包的模式進(jìn)行施工管理，杭州建工在項(xiàng)目管理上將實(shí)現(xiàn)三個(gè)改變：一是改變傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的內(nèi)涵，公司將集中精力做好項(xiàng)目的管理策劃與目標(biāo)制定工作，并委派項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人對(duì)目標(biāo)控制負(fù)責(zé)，而勞務(wù)公司將對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行必要的分解與落實(shí)，按計(jì)劃組織施工，按要求完成任務(wù)。二是改變傳統(tǒng)項(xiàng)目管理鏈的長(zhǎng)度，從原來(lái)公司項(xiàng)目部勞務(wù)分包三級(jí)管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣緞趧?wù)分包兩級(jí)管理，縮短項(xiàng)目管理鏈的長(zhǎng)度，對(duì)項(xiàng)目的管控更集約、更高效，還能使公司項(xiàng)目管理班子更加精干，優(yōu)化自身管理人才結(jié)構(gòu)；三將徹底轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方向，公司總包向管理與咨詢(xún)方向發(fā)展，管理更具針對(duì)性，而勞務(wù)公司則向?qū)I(yè)施工精細(xì)化方向發(fā)展，專(zhuān)業(yè)化程度更高。

2010年，以安徽合肥鼎元府邸項(xiàng)目的正式開(kāi)工，標(biāo)志著勞務(wù)擴(kuò)大化模式進(jìn)入了試點(diǎn)階段，公司派駐項(xiàng)目經(jīng)理與財(cái)務(wù)人員，負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體協(xié)調(diào)和資金成本控制，同時(shí)將將材料、機(jī)械設(shè)備、現(xiàn)場(chǎng)管理人員等生產(chǎn)要素下放，將施工員、安全員等現(xiàn)場(chǎng)五大員的日常管理與調(diào)配放權(quán)給廣通勞務(wù)。廣通勞務(wù)對(duì)項(xiàng)目管理整個(gè)過(guò)程、各個(gè)節(jié)點(diǎn)實(shí)行精細(xì)化管理，提高擴(kuò)大化勞務(wù)分包的專(zhuān)業(yè)化程度。這樣的管理模式變革，將對(duì)企業(yè)提出更高的管理要求。

理順管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)管理對(duì)接杭州建工在項(xiàng)目管理模式上的轉(zhuǎn)型升級(jí)，注定與擴(kuò)大化勞務(wù)息息相關(guān)。模式的推廣，必然需要有與之相配套的管理制度與管理流程，尤其是是成本管理、合同管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如何建立公司與廣通勞務(wù)管理之間的無(wú)縫對(duì)接，是要仔細(xì)斟酌的一道難關(guān)。通過(guò)建立完整的項(xiàng)目管理對(duì)接體系，實(shí)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化管理，以提高管理效率，提升管理水平；通過(guò)建立嚴(yán)格的合同評(píng)審流程，以及嚴(yán)密的財(cái)務(wù)監(jiān)控流程，加強(qiáng)對(duì)各個(gè)工作環(huán)節(jié)的監(jiān)控，防范規(guī)避各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，以提升勞務(wù)的專(zhuān)業(yè)化管理水平；通過(guò)建立嚴(yán)格的質(zhì)量管理體系，進(jìn)一步提高企業(yè)的品牌形象，這一切都待公司與廣通勞務(wù)共同探索。

加強(qiáng)人力資源建設(shè)，實(shí)現(xiàn)資源共享模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)，對(duì)人力資源的配備提出了多個(gè)層面的要求：管理層面的人員更多的是要求懂經(jīng)濟(jì)、善管理的高級(jí)管理人才；項(xiàng)目層面則要打造足夠數(shù)量的、穩(wěn)定的項(xiàng)目核心班子，能為業(yè)務(wù)開(kāi)拓提供充分的項(xiàng)目管理人員；作業(yè)層面則要有全面的、多工種的、穩(wěn)定的施工班組隊(duì)伍，通過(guò)建立公司自身的勞務(wù)基地，作為勞動(dòng)力儲(chǔ)備與培訓(xùn)的大后方，培育穩(wěn)定的自有勞動(dòng)力隊(duì)伍。多層面的人員配備，才能為未來(lái)的企業(yè)發(fā)展中提供堅(jiān)實(shí)的人才保障。

企業(yè)凝聚了信心、看準(zhǔn)了前程，才會(huì)發(fā)出自信人生二百年，會(huì)當(dāng)水擊三千里的感嘆，經(jīng)歷過(guò)了挫折和失敗，才能更沉下心來(lái)找準(zhǔn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向，以展鯤鵬之志！杭州建工的轉(zhuǎn)型升級(jí)工作必將注定在企業(yè)的發(fā)展歷史上留下濃厚的一筆！

祝福杭州建工！祝福杭州建工人！